publicado em 14/03/2019

 O especialista Manoel Knopfholz fará uma palestra gratuita e exclusiva para os associados do Sinduscon/Seconci-PR no dia 25 de abril, às 18h30, no Sinduscon Corporate, sobre sucessão familiar. Interessados em participar devem confirmar presença pelo telefone (41) 30514366.

Confira a entrevista

Gestão

Sucessão familiar: quando é hora de tratar deste assunto?

No Brasil, negócios gerenciados por família são considerados um dos pilares da nossa economia. Apesar disso, pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares abertas e ativas, apenas 30 sobrevivem à primeira sucessão, a apenas cinco chegam à terceira geração.

Devido a relevância deste tema, a equipe do Sinduscon-PR entrevistou Manoel Knopfholz, que é oriundo e nascido em Empresa Familiar. Advogado e professor universitário há mais de 43 anos, ele é especialista nesta área e tem exercido funções executivas e diretivas, além de integrar o Conselho de Governança em muitas organizações. Confira:

 Quando é a hora adequada para começar este planejamento de sucessão familiar?

É importante destacar que se entende por empresa familiar aquela que tem na sua gestão membros da família, não importa o tamanho ou faturamento da empresa. Independente do porte da organização, a decisão pela sucessão deve ser tomada sempre na sanidade, na plenitude da saúde financeira e mercadológica da empresa, no seu momento vitorioso (faturamento, performance e bons resultados), e acima de tudo no momento de lucidez e discernimento do fundador ou do sucessor. Esse é o momento que eu chamo da percepção de que Empresa Familiar é um problema anunciado e Família Empresária é uma solução antecipada. É quando os familiares entendem que há uma enorme diferença entre os negócios DA família e os negócios DE família. Os primeiros são mensuráveis e os segundos são de natureza emocional, afetiva, e psicológica. Os familiares da C&A perceberam isso a mais de 200 anos.

Por que a sucessão ainda é um problema para muitas empresas? As organizações de pequeno e médio porte estão atentas a esta questão?

A primeira constatação parte, via de regra, da ótica do sucedido – fundador – que tem um pacto com a imortalidade. Ele se acha eterno e na medida em que toma a iniciativa de começar o processo sucessório, ele assume que está no fim de um ciclo da sua vida. O que ele não se dá conta é que pode ser o início de um outro ciclo, agora mais sábio e voltado para outras modalidades de sua contribuição, como por exemplo, compartilhando a sua experiência ao participar de um Conselho de Administração ou consultivo, isso sem falar na qualidade de vida que poderá usufruir nesta nova etapa. Por outro lado, o sucessor tem que respeitar a experiência, o empreendedorismo e a contribuição do sucedido no negócio. O sucessor pode ter ambição, mas não ser voraz. A sucessão deve acontecer com cooperação e complementariedade e não como competição entre ambos. Portanto, um dos fatores que retardam a boa sucessão é a falta de sensibilidade e informação para que se entenda que todos os familiares são pertencentes, que não há exclusão e que simplesmente a família está construindo um novo ciclo que reforçará ainda mais os seus laços familiares, patrimoniais e empresariais.

Quais são as principais dificuldades ou problemas mais comuns neste processo?

Uma das mais evidentes é a aproximação das gerações no sentido de que uma deve respeitar a outra. O que se constata é o fato de o sucedido ter uma vocação empreendedora e visionária enquanto que o sucessor tem a modernidade das ferramentas gestoras, especialmente as tecnológicas, que já são de mais difícil absorção por parte do sucedido. Para esta aproximação é preciso humildade e desprendimento de todos para que haja a necessária convergência. Portanto, esta é uma dificuldade que depende do aspecto humano da relação e não do técnico. Outra dificuldade consiste em fazer todos os envolvidos perceberem que nos dias da lógica dos negócios atuais o horizonte da sucessão não deve se limitar aos conselhos gestores ou das rotinas operacionais, mas sim que o ideal é que se perceba valor no negócio, no seu valuation, que é a tradução da perenidade da empresa.

Como profissionalizar a gestão da empresa, sem desrespeitar a história e os valores defendidos por seus fundadores?

Primeiramente proclamando-os e exercendo-os. Quando falamos em profissionalização é bom esclarecer que ela acontece dentro da família – com familiares assumindo cargos por meio da meritocracia, metas, etc, ou por meio de contratação de profissionais de mercado. Em qualquer uma destas hipóteses, o DNA, os valores, os princípios do fundador são inegociáveis e por isso devem ser explicitados à toda comunidade familiar e empresarial descendentes. Citei acima o caso da C&A que com quase 180 anos mantém ainda os valores éticos, morais, comportamentais e sociais dos irmãos Clemen e August Brenninkneijen, mesmo tendo sido gerida por vários profissionais familiares e não familiares ao longo de sua história e estar hoje no mundo global, participando de joint ventures e outras parcerias corporativas. Os sócios representativos da família são os guardiões dos seus valores que devem ser praticados pela empresa. Tais valores, geralmente são consagrados por meio do Protocolo Familiar, que é um documento assinado pela família.

 A governança corporativa é o caminho inevitável para as empresas que desejam sobreviver no mercado?

Sem dúvida é um deles. Registre-se que no caso de empresas familiares devemos ter três modalidades de governança: a da empresa em si, a do patrimônio e a governança das relações familiares. Como são lógicas distintas entre si, a família deve estruturar um Conselho da Família e não somente da empresa que será “governado” pelas normas e regras do Protocolo Familiar que a família elaborará. Neste documento deve-se estabelecer regras tais como, o ingresso de parentes, os requisitos do pretendente a ser o sucessor, as normas de retirada do fundador, a resolução de conflitos, entre outras.

Qual a melhor maneira de fazer a sucessão, como escolher e preparar o substituto?

Temos que fazer a distinção entre herdeiro e sucessor. Nem todo herdeiro é ou será o sucessor. O herdeiro é aquele que é detentor de direitos legais e que, portanto, herdará cotas ou outros bens do sucedido. O sucessor, por sua vez, herdeiro ou não, deverá ter atributos técnicos, comportamentais e emocionais que o credencie como um líder. Para tanto, deverá querer assumir este papel e habilitar-se tecnicamente por meio de uma formação formal ou continuada e mostrar-se maduro, hábil e respeitoso para com seus pares e futuros liderados. É importante, neste ciclo de transição – que chamamos de “trilha ou mapa da sucessão” – que o observemos desde a sua relação com o sucedido como também com os demais herdeiros não sucessores.

Qual a sua orientação para as empresas construtoras que precisam tratar deste tema?

As Empresas construtoras representam um nicho expressivo da economia brasileira e como todas as empresas familiares não estão imunes às características das empresas familiares em geral. No entanto, uma das características do empresário construtor é a sua lógica pragmática, cartesiana e visionária. Por isso devem construir a sucessão na perspectiva de um planejamento estratégico de médio e longo prazos, levando em conta também os aspectos sucessórios. Por isso a recomendação da criação do conselho de família e do protocolo familiar já é um bom começo. BOX Palestra sobre Sucessão Familiar no dia 25 de abril

Para quem quiser se inteirar mais sobre este tema tão importante no mundo corporativo, o especialista Manoel Knopfholz fará uma palestra gratuita e exclusiva para os associados do Sinduscon/Seconci-PR no dia 25 de abril, às 18h30, no Sinduscon Corporate. Interessados em participar devem confirmar presença pelo telefone (41) 30514366.